摘要：開放，從賦能到共能代替賦能，或者說從賦能基礎(chǔ)上進一步演進，共能或是開放玩法可行方向之一。從內(nèi)部走向外部零售云服務(wù)終究是專注于企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)，而當下的市場環(huán)境決定外部不確定性成為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

一邊是新零售浪潮沒有停下的意思，另一邊是企業(yè)級服務(wù)走在起飛的關(guān)口，二者應(yīng)運而生的零售云服務(wù)就成了當下云服務(wù)市場的熱門領(lǐng)域。

除了阿里零售云、華為零售云這樣的IaaS產(chǎn)品，金蝶、蘇寧、云來、庫佳、趨勢等大佬或創(chuàng)業(yè)者也通過PaaS或SaaS入局，動作不斷。例如8月，金蝶旗下小微企業(yè)一站式云服務(wù)平臺精斗云就在深圳發(fā)布了V6產(chǎn)品，宣稱要在上一代 V5 新零售解決方案的基礎(chǔ)上，圍繞“數(shù)據(jù)智能＋開放生態(tài)”構(gòu)建企業(yè)云服務(wù)，目標直指中小微企業(yè)。

當下，云服務(wù)大多數(shù)追隨BAT等大佬的搞法，喜歡打著“賦能”的旗幟提供服務(wù)。不過，隨著零售企業(yè)本身需求的演進，光談賦能可能并不夠。

零售對云服務(wù)的需求已然不同

零售在發(fā)展，零售企業(yè)對云服務(wù)的需求自然也在不斷變化。這種不同體現(xiàn)在智能和開放兩個方面：

1、由“全民普及”到“再玩點不一樣”

起初新零售浪潮襲來，多數(shù)傳統(tǒng)零售即便再懼怕改變也不得不趕時髦，或自建或利用第三方服務(wù)完成信息化鋪設(shè)。

在這個過程中，那些所謂的大數(shù)據(jù)、AI玩法，雖說各家深度不一、水平不齊，但好歹都能標榜自己上了新零售的船。當人人都有的時候，理所應(yīng)當，首批吃螃蟹的新零售玩家，就必須開始思考新的差異化玩法。

這種差異化，無非體現(xiàn)在：

如何讓技術(shù)從“趕時髦上線”到真正成為日常的功能，可以隨意使用，如同工具一般；

如何更加人性化，讓零售管理者能夠更恰當?shù)乩眉夹g(shù)為自己服務(wù)，而不是仍要付出大量學習成本；

如何讓企業(yè)管理與外部技術(shù)徹底匹配，讓技術(shù)服務(wù)產(chǎn)生更多價值，而不是花錢買來的另一張皮。

2、由“甲方”到“合作伙伴”

賦能的玩法成為云服務(wù)共識，誰都在通過自己的“深厚”技術(shù)能力輸出，讓零售企業(yè)一步由原始社會走進現(xiàn)代社會，全面吸收先進的理念和技術(shù)。

且不說零售企業(yè)能否吃得下、消化得了，這種甲方、乙方的合作關(guān)系本質(zhì)仍然是在做生意，賦能方按合同收錢辦事，至于零售企業(yè)是否得到了“能”并不在商業(yè)模式范圍內(nèi)，更不用說所謂的客戶成功了。

由此，用戶規(guī)模、營收常常被零售云服務(wù)掛在嘴上，有多少客戶企業(yè)成功壯大了卻少被提及。很明顯，甲乙方雖然是合同范式，卻不能成為合作范式，在賦能之外，仍需思考更多合作理念。

無論如何，合作伙伴心態(tài)一定比做生意心態(tài)對零售、對零售云服務(wù)行業(yè)更有長遠價值。

智能，不能再是幕后的智能

說白了，零售企業(yè)對智能技術(shù)的要求，是不能再成為幕后英雄（很多時候是無法考量的幕后僵尸系統(tǒng)），而要產(chǎn)生顯性的、可觸達和感知的價值。

這種感知，有四個動作：

1、從后臺數(shù)據(jù)運營到前臺交互

AI、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)究竟做了什么？這恐怕是不少零售老板在應(yīng)用系統(tǒng)多時后慣常提出的問題。盡管這些年技術(shù)在大力推動著零售的進步，但很多人還是缺乏直接的認知，缺乏技術(shù)的體驗感。

ERP當年被人詬病，就在于它雖然做了不少事，但很多企業(yè)內(nèi)部人員并不買賬，感覺系統(tǒng)是負累，是上了賊船下不來。

那些討喜的智能機器人則是反面，雖然技術(shù)深度存疑，但無疑給了大眾非常好的技術(shù)印象。這或許給了金蝶精斗云啟示，其推出的V6版本，帶有一個“小白智能助理機器人”，支持時下最具實用性的智能語音服務(wù)，提供智能語音查詢、語音播報等功能。其好處在于，管理人員查商品庫存、利潤等信息，不再需要自己動手，只要問小白，即可獲得想要的信息，不需要雙手雙眼。

而這，可能只是技術(shù)的前臺交互人性化的一個案例嘗試，零售云服務(wù)還有更多可能。

2、解決現(xiàn)實可見的問題

“優(yōu)化”是多數(shù)賦能玩法常常掛在嘴邊的詞匯，零售云服務(wù)常常是對原有體系的改造、提升，而較少觸及一個個的現(xiàn)實問題，它們喜歡做“體系化支撐”，而這種支撐往往并不好評價。

數(shù)據(jù)運營是是一種較為科學的手段，但把這種科學通過對決策的支持轉(zhuǎn)化成可見的成果更為重要，快速變化的市場環(huán)境中，零售商這種需求更為強烈。

這也可以看做上文的“感知”的一種實際問題的延續(xù)，例如精斗云V6推出的智能店鋪精準選址功能，幫助零售商基于后臺不可見的海量線上行業(yè)數(shù)據(jù)，根據(jù)意向客戶、客流量、消費頻率、消費金額、商戶租金等條件，助力經(jīng)營者解決門店選址的問題，目前已覆蓋母嬰、食品兩大品類。

把智能技術(shù)“濃縮”成一個個的“問題解決方案”或許是零售云服務(wù)要走的路。

3、B2B2C做好C端

零售云服務(wù)是B2B的服務(wù)，而零售強C端屬性又決定零售云服務(wù)更是B2B2C的服務(wù)。

技術(shù)是冰冷的，C端用戶能夠感知并接受的東西，應(yīng)當就是衡量B端價值的標準之一。零售云服務(wù)在深化過程中應(yīng)介入C端市場的需求，看清楚消費者的需要是什么。

比如精斗云V6就推出了智能訂貨小程序，除了B端的分銷管理、訂單處理、移動支付，更方便C端顧客進入微信小程序自助買單，下單后可選擇門店自提／配送上門。

4、“流行技術(shù)”與商業(yè)融合

所謂流行技術(shù)，指的是當下日常工作生活中喜聞樂見的技術(shù)功能，這些技術(shù)與零售或有聯(lián)系，但更應(yīng)該主動去探討其應(yīng)用的可能性，說不準某種已經(jīng)被大眾廣泛接受的技術(shù)就能變成激發(fā)零售管理活力、市場活力的工具。

在精斗云V6的案例中，有熟知的人臉識別，識別會員信息，打通線上線下，提升會員營銷管理能力；有對內(nèi)的二維碼功能，員工將報表、對賬單、工資條等信息生成二維碼，就可以通過微信、精斗云、云之家等渠道分享給老板、客戶、員工等共享對賬；還有區(qū)塊鏈技術(shù)引入，企業(yè)可授權(quán)將某些數(shù)據(jù)信息上鏈，主動積累信用，為金融、行政等事務(wù)提供便利。

各個地方都在玩的技術(shù)，零售沒有必要例外，只是怎么玩的問題。

開放，從“賦能”到“共能”

代替賦能，或者說從賦能基礎(chǔ)上進一步演進，“共能”或是開放玩法可行方向之一。

“共能”與“賦能”的最大區(qū)別在于是否以客戶成功為最終目標。在大佬級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與中小開發(fā)者的合作中，由于地位不對等、技術(shù)實力懸殊，開發(fā)者成為生態(tài)環(huán)節(jié)，這種情境下賦能更加合適——給你能力讓你發(fā)展從而壯大我的生態(tài)。

而零售云服務(wù)與之不同，同樣是開放，但其植根于企業(yè)級服務(wù)這個本質(zhì)屬性上，這決定了只有客戶成功才是最終目標，反過來為云服務(wù)廠商贏得市場空間。

換句話說，零售云服務(wù)與零售商的關(guān)系是平等的共生關(guān)系，一榮俱榮一損俱損，能力的開放也基于共生的目標，也即“共能”，不是給予，不是施舍。

共能式的玩法比賦能要更徹底深入客戶內(nèi)部的方方面面，而不只是一個解決方案。

精細化后，零售云服務(wù)還面臨兩大挑戰(zhàn)

不過，與原來那種收錢做生意的智能＋開放相比，做得更加精細化后，零售云服務(wù)也面臨兩大挑戰(zhàn)。

1、從新零售到新銷售

同樣消費理念的消費者群體，有新零售，就會有新銷售。前者以有實體貨品交易為特征，而后者，覆蓋了汽車、教育培訓(xùn)、房產(chǎn)、婚紗婚慶、家裝、金融、旅游、珠寶、醫(yī)療美容、電器等行業(yè)，涵蓋的范圍十分龐大。

同時，銷售層面“零售思維”類似，讓零售云服務(wù)本身就具備向非實體銷售拓展的空間，去搏一把更大的市場。

無論是智能還是開放，新銷售與新零售都有著相同的“共能”需求，這是下一個賽點。

2、從內(nèi)部走向外部

零售云服務(wù)終究是專注于企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)，而當下的市場環(huán)境決定外部不確定性成為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

內(nèi)部共能走向細化后，零售云服務(wù)如何提升零售商應(yīng)對外部不確定性能力就成為下一站，在消費升級回歸理性、消費者更加挑剔捂緊了錢包時，如何把內(nèi)外部優(yōu)勢結(jié)合起來成為新的挑戰(zhàn)，畢竟如果以客戶成功為標尺，零售云服務(wù)沒有理由袖手旁觀。