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阿里敏捷教練如何優(yōu)化優(yōu)酷需求分析流程?

Charles / 2026人閱讀

摘要:二設(shè)計方案和落地實施優(yōu)酷主客團隊此前已有一套需求分析流程,建立了需求優(yōu)先級和需求評審等機制。作者介紹張迎輝花名問菊,阿里巴巴敏捷教練,羅漢堂講師,開發(fā)和講授多門敏捷課程,先后支持手機淘寶優(yōu)酷移動事業(yè)群等多個部門的團隊敏捷轉(zhuǎn)型。

摘要: 如何幫助優(yōu)酷迅速融合到阿里研發(fā)體系?如何優(yōu)化優(yōu)酷的需求分析流程?針對需求信息不明確,開發(fā)出來的功能不是產(chǎn)品想要的痛點如何解決?

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導讀:如何幫助優(yōu)酷迅速融合到阿里研發(fā)體系?如何優(yōu)化優(yōu)酷的需求分析流程?針對需求信息不明確,開發(fā)出來的功能不是產(chǎn)品想要的痛點如何解決?本文由阿里巴巴敏捷教練張迎輝(花名問菊),詳述如何通過調(diào)研分析、設(shè)計方案、落地實施、評估效果和持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)幫助優(yōu)酷同學解決問題。

一、背景和目標

為熟悉優(yōu)酷情況,我和PMO同學訪談了優(yōu)酷主客團隊的產(chǎn)品、設(shè)計、開發(fā)、測試、項目經(jīng)理等角色,大家反饋需求分析階段的主要痛點有:

針對這些痛點,需求分析流程優(yōu)化的目標設(shè)定為:

提供一套輕流程、重標準、數(shù)據(jù)驅(qū)動的需求管理方案,以數(shù)據(jù)化方式驅(qū)動團隊改進,提供需求從創(chuàng)建到發(fā)布的全流程透明化管理。

二、設(shè)計方案和落地實施

優(yōu)酷主客團隊此前已有一套需求分析流程,建立了需求優(yōu)先級PK和需求評審等機制。針對大家反饋的問題和優(yōu)酷移動App的特點,并借鑒手淘的經(jīng)驗,我設(shè)計了一套改進的需求管理方案。

雙周迭代的時序圖:


(注:本圖僅適用常規(guī)迭代,特殊項目不在此列)

與已有方案相比:

1.增加了產(chǎn)品規(guī)劃環(huán)節(jié):每季度開產(chǎn)品規(guī)劃會,業(yè)務(wù)負責人參加。主要議程包括:回顧上季度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)目標達成情況;規(guī)劃下季度業(yè)務(wù)目標和業(yè)務(wù)打法。接下來三個月的核心需求要圍繞業(yè)務(wù)目標和業(yè)務(wù)打法來規(guī)劃和設(shè)計。

主要目的是解決“規(guī)劃不清晰”的痛點,自上而下形成合力,聚焦業(yè)務(wù)目標。

2.在需求梳理環(huán)節(jié)要提供有交互草圖的需求概要。各角色TL和重要干系人參加需求梳理會。會前,產(chǎn)品同學把需求錄入阿里云云效并提供需求概要設(shè)計,產(chǎn)品團隊內(nèi)部對需求優(yōu)先級達成一致。會上,產(chǎn)品同學按優(yōu)先級順序串講需求,聽眾提問澄清需求。需求概要至少要明確需求價值,技術(shù)上可行,主流程交互清晰。

主要目的是希望產(chǎn)品同學往前走,早投入早溝通早設(shè)計,避免一句話需求或口頭需求占位。

從只有TL參加的集中式需求評審變?yōu)橐痪€同學參加的分散式需求評審。需求梳理會后,TL們商定交付范圍并為范圍內(nèi)的需求分配人手,分工信息更新到阿里云云效中。產(chǎn)品同學拉上相關(guān)的一線同學和重要干系人自行組織需求評審。TL參加重點需求評審,一線同學參加與自己相關(guān)的需求評審。

優(yōu)酷主客按職能組織團隊,產(chǎn)品、設(shè)計、開發(fā)、測試合計102人。以前一線同學不參與需求評審,由TL代為傳遞需求。從開大會到拉小會,讓一線同學參與需求設(shè)計和討論,更了解需求,有問題和風險及時提出解決。同時也可以解放TL,不需要關(guān)心每個需求,只需關(guān)注重點需求。

需求符合開工標準才能進入開發(fā)環(huán)節(jié)。開工標準由優(yōu)酷主客產(chǎn)品團隊同學起草,TL評審通過。開工標準已配置到阿里云云效需求模板中,新創(chuàng)建的需求只需按模板填空即可。

5.需求統(tǒng)一進阿里云云效。需求從創(chuàng)建到發(fā)布的全部環(huán)節(jié)都在阿里云云效上跟蹤,是數(shù)據(jù)化管理的前提。統(tǒng)一工具,也可以加強協(xié)作,降低溝通成本。

三、效果評估

2017年1月方案落地實施后,我訪談了優(yōu)酷主客團隊的2名產(chǎn)品同學、1名設(shè)計同學和1名開發(fā)同學。并于2017年1月20日組織了版本總結(jié)會,主客團隊TL和一線同學代表參加。
綜合訪談和總結(jié)會的反饋,總結(jié)要點如下:

1.節(jié)奏感提升:時間點清晰,每個階段的產(chǎn)出物也很明確。

2.流程簡單清晰,避開了冗余低效的環(huán)節(jié):一線人員更了解需求,及時發(fā)現(xiàn)問題;需求分開評審效率明顯提升,不會大面積占用其他同學的時間;產(chǎn)品往前走了,也帶動其他同學早啟動了,需求積壓的情況有所改善。

3.工具引入提升了效率:云效操作方便,信息同步更好了;需求管理工具統(tǒng)一,提升了效率;需求與bug關(guān)聯(lián),便于定位問題。

四、持續(xù)優(yōu)化

需求流程優(yōu)化方案在優(yōu)酷主客團隊落地后,其它團隊和部門也紛紛希望幫忙優(yōu)化需求流程。2017年2月至3月,通過與業(yè)務(wù)接口人合作,我?guī)椭鷥?yōu)酷產(chǎn)品技術(shù)部其他團隊和優(yōu)酷廣告落地了新的需求分析流程:需求統(tǒng)一進阿里云云效,實現(xiàn)了需求從創(chuàng)建到發(fā)布的全流程透明化管理。

以優(yōu)酷產(chǎn)品技術(shù)平臺主要業(yè)務(wù)線為例,研發(fā)過程全流程的核心指標報表如下:




(注:為保護優(yōu)酷數(shù)據(jù)安全,此處未提供清晰版本)

以上是按照業(yè)務(wù)線(項目)維度生成的4張報表,分別對應3月1日到3月31日期間各業(yè)務(wù)線完成的需求數(shù)量、需求從創(chuàng)建到發(fā)布的總時長及分階段時長、新創(chuàng)建的缺陷數(shù)量、已關(guān)閉缺陷的平均關(guān)閉時長。這4個核心指標反映了業(yè)務(wù)線的質(zhì)量、效率和響應力。報表產(chǎn)出后,業(yè)務(wù)團隊分析報表找問題,并采取了改進行動。

此處舉兩例:

1.某團隊發(fā)現(xiàn)需求分析階段特別長

調(diào)研發(fā)現(xiàn)有些需求準備好了,但是開發(fā)團隊容量滿了;

需求要等待排期,而排期時長都記入分析時長了;

團隊決定改造工作流,在需求分析后增加了排期狀態(tài);

工作流改造后更能反映團隊的實際工作情況,有助于發(fā)現(xiàn)瓶頸。

2.某業(yè)務(wù)線2017年3月交付了16個需求,新增了1030個缺陷,缺陷需求比較高。

團隊總結(jié)反思后發(fā)現(xiàn)主要有兩方面原因:

一是需求的粒度比較大;二是測試和產(chǎn)品、開發(fā)同學對需求的理解不一致;

改進行動包括需求拆分為合適的粒度,測試同學參加需求評審,保證大家對需求的理解是一致的。

五、總結(jié)

作為敏捷教練團隊的一員,我嘗試把團隊的使命落地到行動中:“引入業(yè)界的優(yōu)秀實踐,探索適合阿里巴巴的研發(fā)模式,在研發(fā)團隊落地,幫助團隊提升質(zhì)量效率,沉淀成功案例并落實到工具平臺中”。

在敏捷理念的指引下,幫助團隊建立穩(wěn)定的迭代節(jié)奏,再通過直觀透明的研發(fā)過程數(shù)據(jù)引導團隊持續(xù)改進。在優(yōu)酷主客按職能組織團隊的情況下,不拘泥于條條框框,因地制宜優(yōu)先實現(xiàn)了拆產(chǎn)品和拆時間。在雙周迭代穩(wěn)定運轉(zhuǎn)3個月后,優(yōu)酷主客團隊涌現(xiàn)出了比較穩(wěn)定的產(chǎn)品、設(shè)計、開發(fā)、測試組合??梢哉f是出現(xiàn)了跨職能特性團隊的雛形,為向特性團隊轉(zhuǎn)型奠定了良好的基礎(chǔ)。

此外,我與云效產(chǎn)品團隊密切協(xié)作,持續(xù)優(yōu)化和完善云效的報表功能。這些通用功能也為其他團隊的持續(xù)改進提供了便利。

作者介紹:張迎輝(花名問菊),阿里巴巴敏捷教練,羅漢堂講師,開發(fā)和講授多門敏捷課程,先后支持手機淘寶、優(yōu)酷、移動事業(yè)群等多個部門的團隊敏捷轉(zhuǎn)型。2011年開始接觸敏捷開發(fā),是認證的CSM、CSD、CSPO。親身感受到敏捷給團隊帶來的改變,立志成為敏捷踐行者。
PS:關(guān)注云效(ali_yunxiao)微信號,對話框回復研發(fā)效能,下載企業(yè)效能升級合集材料。

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