摘要：需要說明是的，這里說的專家不再關(guān)心細(xì)節(jié)，不代表成為專家后學(xué)不會細(xì)節(jié)，也不代表專家不了解細(xì)節(jié)。本文將從三個點(diǎn)去解釋，為什么專家看上去越來越原理技術(shù)細(xì)節(jié)。試想一個不能理解業(yè)務(wù)要做什么的人，即便懂得再多技術(shù)細(xì)節(jié)，對業(yè)務(wù)也是沒有價值的。

1. 引言

本周的精讀是有感而發(fā)。

筆者接觸前端已有八年，觀察了不少前端大牛的發(fā)展路徑，發(fā)現(xiàn)成功的人都具有相似的經(jīng)歷：

初期技術(shù)熱情極大 -> 大量標(biāo)志性技術(shù)項(xiàng)目 -> 轉(zhuǎn)向綜合性思考 -> 帶團(tuán)隊/關(guān)注方法論

也就是專家們變得越來越不關(guān)心技術(shù)細(xì)節(jié)。需要說明是的，這里說的專家不再關(guān)心細(xì)節(jié)，不代表成為專家后學(xué)不會細(xì)節(jié)，也不代表專家不了解細(xì)節(jié)。

早期挺難理解這種轉(zhuǎn)變的，筆者在學(xué)校里的知名度來自于前端做得精深，一根筋鉆研技術(shù)的人眼里是容不下沙子的，所以當(dāng)初為一些前輩轉(zhuǎn)到管理特別不理解，認(rèn)為他們背叛了前端。

不過筆者的觀念也在逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變，漸漸自己也在朝著當(dāng)初反感的方向發(fā)展，覺得這一定不是偶然，所以就整理了一下感悟，希望可以證明這個發(fā)展路徑的必然性。

2. 精讀

Warn：本文所說的技術(shù)專家，僅針對研究上層技術(shù)的專家，不包括底層技術(shù)專家。
在 Google 底層專家人數(shù)極少，大部分專家都要走業(yè)務(wù)技術(shù)的路線。

首先我們要明確技術(shù)員與科學(xué)家的區(qū)別，為業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持都是技術(shù)員，所以前端是一門技術(shù)，不是科學(xué)。

另外，技術(shù)的發(fā)展需要商業(yè)推動，沒有使用場景的國家是很難推動技術(shù)進(jìn)步的，科學(xué)除外。

所以業(yè)務(wù)技術(shù)是具備可持續(xù)發(fā)展的路線，畢竟大家都要吃飯，有業(yè)務(wù)價值的項(xiàng)目會活下來，附著在業(yè)務(wù)上的技術(shù)才能活下來，才有可能開枝散葉。

本文將從三個點(diǎn)去解釋，為什么專家看上去越來越原理技術(shù)細(xì)節(jié)。

2.1 技術(shù)細(xì)節(jié)對個人的重要性是在變化的

隨著工作年限增加，技術(shù)細(xì)節(jié)重要性在慢慢降低，反之技術(shù)視野重要性在慢慢增加。

在找工作初期，技術(shù)細(xì)節(jié)是重要的敲門磚

大學(xué)畢業(yè)的那段時間，技術(shù)細(xì)節(jié)是一塊重要的敲門磚，只有掌握好技術(shù)，才會有公司愿意要你。

這也是為什么說畢業(yè)生不要一進(jìn)公司就談戰(zhàn)略，因?yàn)闀r機(jī)不對。

技術(shù)不是科學(xué)，普通人下功夫可以學(xué)會

學(xué)習(xí)技術(shù)不需要很聰明的頭腦，只要肯下功夫，擁有不錯的理解能力，任何人都可以把技術(shù)細(xì)節(jié)搞清楚。

也就是學(xué)習(xí)技術(shù)細(xì)節(jié)是沒有技術(shù)門檻，隨著年齡的增加，如果只累積了大家都能學(xué)會的內(nèi)容，那么當(dāng)舊知識被淘汰后，學(xué)習(xí)新知識的速度又不如年輕人快，會逐漸失去經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢。

那么如何利用無門檻的特征，將其變?yōu)殚T檻呢？那就是任何年齡段學(xué)習(xí)技術(shù)細(xì)節(jié)都很容易，在你需要深入細(xì)節(jié)的時候再深入進(jìn)去，不需要深入的時候把時間花在了解宏觀架構(gòu)上。

就是培養(yǎng)高效的學(xué)習(xí)能力，能準(zhǔn)確判斷某個技術(shù)細(xì)節(jié)是否有必要掌握，如需要該如何快速掌握核心內(nèi)容，并在掌握之后不留戀，可以快速抽身出來繼續(xù)全局性思考。這種思維是有門檻的，技術(shù)專家都可以做到這一點(diǎn)。

做成事不一定要搞懂細(xì)節(jié)

乍一看有點(diǎn)匪夷所思：不了解細(xì)節(jié)怎么能做成事？

雖然理解技術(shù)細(xì)節(jié)可以做成事，但做成事不一定需要理解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

這要看怎么理解業(yè)務(wù)與技術(shù)的關(guān)系，比如建設(shè) “數(shù)據(jù)聯(lián)邦”，光是了解各個不同的存儲系統(tǒng)技術(shù)細(xì)節(jié)可能就要花很久，而實(shí)際上是沒必要將所有技術(shù)細(xì)節(jié)都弄懂的，只要定好一個通用交互規(guī)范，各存儲系統(tǒng)各自封裝一套符合這個規(guī)范的交互接口即可。

做成事往往需要宏觀的技術(shù)思維，需要將許多技術(shù)點(diǎn)鏈接在一起。舉個例子，做成事就類似于軍官指揮作戰(zhàn)，做成的目的是通過制定打法贏得戰(zhàn)爭，而不是自己沖鋒陷陣并測量敵人壕溝的寬度。關(guān)心技術(shù)細(xì)節(jié)只最終落實(shí)到每個人具體實(shí)施項(xiàng)中的一部分，技術(shù)細(xì)節(jié)的目標(biāo)累加起來才是做成事。

2.2 搞清楚業(yè)務(wù)對技術(shù)的真實(shí)訴求

業(yè)務(wù)期望通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)功能，所以技術(shù)專家要做的是如何更好的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)需求，這就意味著理解業(yè)務(wù)需求是第一重要的能力。試想一個不能理解業(yè)務(wù)要做什么的人，即便懂得再多技術(shù)細(xì)節(jié)，對業(yè)務(wù)也是沒有價值的。

業(yè)務(wù)思維是解決問題，技術(shù)思維是創(chuàng)造問題

擁有技術(shù)思維的人，容易沉迷于解決不切實(shí)際的問題，或者是別人解決過的問題。這種思維對技術(shù)學(xué)習(xí)是非常有幫助的，但如果長期不能轉(zhuǎn)變這種思維，對公司來說是無法創(chuàng)造什么價值的。

擁有業(yè)務(wù)思維的人，首先要懂業(yè)務(wù)，只有懂業(yè)務(wù)，跟著對的業(yè)務(wù)，才能對未來又信心，知道自己的付出可以換來回報。

懂業(yè)務(wù)后，才知道如何通過技術(shù)幫助業(yè)務(wù)獲得成功。

比如在一家創(chuàng)業(yè)公司，老板的眼光很準(zhǔn)，進(jìn)入的時機(jī)較早，市場是一片藍(lán)海。你通過分析后，發(fā)現(xiàn)要幫助業(yè)務(wù)占領(lǐng)市場，只要利用某個成熟技術(shù)框架快速迭代，就可以在短期幫助業(yè)務(wù)贏得市場。但是這個框架定制能力不強(qiáng)，如果新需求來了可能需要花時間重構(gòu)掉。此時技術(shù)思維的人只會考慮代碼維護(hù)性，提出自研一套框架，而擁有業(yè)務(wù)思維的技術(shù)專家會決定先用成熟的技術(shù)快速作出原型，等業(yè)務(wù)穩(wěn)定后再重構(gòu)掉。

當(dāng)然現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)市場競爭很激烈，低技術(shù)門檻的藍(lán)?；疽讯甲兂闪思t海，上面提到的場景可能比較少見，我們更多需要決策的是未來幾年內(nèi)業(yè)務(wù)的收益是否值得現(xiàn)在投入的研發(fā)資源。

兩個會寫框架的人，不如一個能決策的人

另一個簡單的例子就是，假如技術(shù)專家只會一頭扎在技術(shù)細(xì)節(jié)里，對各種前端框架的實(shí)現(xiàn)了如指掌，大家都能造出優(yōu)雅、易用、可維護(hù)，而且還帶有各自 “特色優(yōu)勢” 的框架或者輪子，那么團(tuán)隊很容易陷入兩個專家屁股決定腦袋的技術(shù)紛爭中。這種情況下，兩名技術(shù)專家的產(chǎn)出甚至不如一個實(shí)習(xí)生大，畢竟實(shí)習(xí)生直接拿來開源框架上手，99% 的情況可靠性比前端專家自己造的輪子更好。

從另一個方面來說，現(xiàn)階段前端界能寫出 React、Vue 框架的人太多了，已經(jīng)寫出來的類 React、Vue 的框架也數(shù)不過來。去掉為了練手而做的項(xiàng)目，真正希望推廣出去給別人用的還占絕大多數(shù)，這是開源界典型的問題：重復(fù)低水平造輪子不需要理由，推廣給你用也不需要負(fù)責(zé)任。由于框架屬于互聯(lián)網(wǎng)虛擬資產(chǎn)，邊界成本為零，這決定了框架市場一定是個大寡頭市場，不可能有類似的項(xiàng)目通過一些不痛不癢的特色分一杯羹。那么就算招 10 個會寫框架的人進(jìn)入公司架構(gòu)組，最后只有兩種可能：要么架構(gòu)臃腫，每個人都把自己的一部分功勞加入進(jìn)去；要么就是選擇一個更不好的方案，這樣不會損害任何一位架構(gòu)師的利益。

所以現(xiàn)在公司更傾向于內(nèi)部培養(yǎng)人才，因?yàn)閮?nèi)部的人了解業(yè)務(wù)需要什么，創(chuàng)造的價值往往比空降的架構(gòu)師更大。

寬廣的技術(shù)視野更容易借力

現(xiàn)在技術(shù)點(diǎn)越來越多，如果什么技術(shù)細(xì)節(jié)都要詳細(xì)了解，最終一定不能有很好的全局視野。比較好的狀態(tài)是找?guī)讉€重點(diǎn)深入了解，其他的技術(shù)點(diǎn)在掌握了全局技術(shù)視野后再考慮深入。

在互聯(lián)網(wǎng)初期，很多技術(shù)框架還不完善時，技術(shù)借力的意義不大，畢竟也沒有多少東西可用。

但是現(xiàn)在無論前端還是后端的技術(shù)、輪子已經(jīng)眼花繚亂了，能掌握這些已有技術(shù)的人，價值已經(jīng)逐漸大于會完整了解某些技術(shù)細(xì)節(jié)的人。一個優(yōu)秀的專家應(yīng)該能快速定位要解決的業(yè)務(wù)問題是否有成熟的技術(shù)方案，如何以最小的投入產(chǎn)出比實(shí)現(xiàn)，同時保持良好的維護(hù)性應(yīng)變業(yè)務(wù)維護(hù)。

2.3 僅僅技術(shù)好是無法成為專家的

技術(shù)專家真的代表技術(shù)壁壘很強(qiáng)的人嗎？是的，但只有技術(shù)能力是不夠的。

為什么開源項(xiàng)目后期要尋找協(xié)作者？

我做開源項(xiàng)目的初期，所有框架和源碼都事必躬親，覺得自己有更好的點(diǎn)子可以勝過其他框架。初期很少有貢獻(xiàn)者參與，當(dāng)然我也不愿意其他貢獻(xiàn)者參與，畢竟他們不了解設(shè)計理念，只有我自己的修改可以讓我滿意。

還有誰比作者更了解他的開源項(xiàng)目呢？那為什么一個大型開源項(xiàng)目運(yùn)作到后期，基本都是協(xié)作者在維護(hù)？

因?yàn)殚_源是一件系統(tǒng)化的事情，如果你想長期維護(hù)他，必須建立好文檔系統(tǒng)，讓你的思路可復(fù)制，讓他人可參與。如果開源項(xiàng)目只有你一個人懂，那么同時維護(hù)兩個、四個、六個的時候，你定會發(fā)現(xiàn)力不從心。

至于一些開源大神一人維護(hù)幾百甚至上千 Repo，背后一定有更多的貢獻(xiàn)者支持，一個人就算辭職在家專職做開源，也很難同時維護(hù)超過 10 個開源項(xiàng)目。你需要擁有開放的心態(tài)讓更多人加入進(jìn)來，將成就感和榮譽(yù)感分一些給貢獻(xiàn)者，他們才會持續(xù)為項(xiàng)目貢獻(xiàn)。

能夠調(diào)用資源才能成為專家

開源界就是項(xiàng)目搶占關(guān)注度的游戲。假設(shè)開源社區(qū)總?cè)藬?shù)為 100，你的項(xiàng)目能夠吸引到 10 個人瀏覽，5 個人使用，2 個人貢獻(xiàn)，基本就能存活下來。而開源社區(qū)至少有 100 個項(xiàng)目，社區(qū)總?cè)藬?shù)不足以支持每一個項(xiàng)目，只有獲得足夠關(guān)注度的項(xiàng)目才能保持長青。

公司內(nèi)也是如此，專家級以上的 Title 會要求協(xié)作能力，可以調(diào)動身邊甚至其他部門資源的人才能在公司發(fā)揮更大的價值。

CEO 通過頂層設(shè)計調(diào)動了全公司資源，而業(yè)務(wù)線總裁通過任務(wù)拆解調(diào)動了整個業(yè)務(wù)線的人，通過層層目標(biāo)拆解，并保證每一層都能充分調(diào)動下一層所有資源，公司才能高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

如果一直關(guān)心技術(shù)細(xì)節(jié)，你永遠(yuǎn)是一個孤立節(jié)點(diǎn)，在任何維度的組織中都是最底層，就算 24 小時不睡覺，也最多算兩個人力資源。想要突破一天 24 小時的限制，就要花時間讓別人認(rèn)同你的設(shè)計，并朝著一個方向努力，你的節(jié)點(diǎn)才能上移，但隨之而來的是承擔(dān)更多風(fēng)險，比如分配給別人的任務(wù)給弄砸了，為公司帶來了不良影響，那么負(fù)責(zé)人就要背鍋。

3. 總結(jié)

總結(jié)一下，本文的觀點(diǎn)是：

討論地址是：精讀《為什么專家不再關(guān)心技術(shù)細(xì)節(jié)》 · Issue #153 · dt-fe/weekly

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