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BAT入侵ToB，華為卻有“利他之盾”

smallStone / 2003人閱讀

摘要：一個是互聯(lián)網(wǎng)陣營，一個是以華為為代表的陣營。我想，華為最大的優(yōu)勢就在于它有利他之盾，能夠帶動生態(tài)合作伙伴共同獲利。騰訊在去年月日，新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，年三季度財報首次公布云收入，前三季度收入逾億元。

管理學(xué)大師彼得德魯克有這樣一個觀點：

企業(yè)作為組織并不是為了自己而存在的。

的確如此。自家公司利潤，很多時候并不是唯一目標(biāo)。生態(tài)周邊其他合作伙伴的共同成長，有時候顯得更為重要。

ToB市場作為一個無法以快打天下，無法快速收割人口紅利的市場更是如此。和ToC企業(yè)只需要一家企業(yè)“一針頂破天”不同，它需要生態(tài)內(nèi)的合作伙伴長期協(xié)作，“一群人”走才能走得遠(yuǎn)。

ToB市場的兩個陣營已經(jīng)非常明顯。一個是互聯(lián)網(wǎng)陣營，一個是以華為為代表的ICT陣營。BAT征戰(zhàn)ToB的時候，常常有人問華為有什么優(yōu)勢，華為推動行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)又什么區(qū)別。

我想，華為最大的優(yōu)勢就在于它有“利他之盾”，能夠帶動生態(tài)合作伙伴共同獲利。

一

BAT的“強化課”

去年年底，騰訊、百度接連調(diào)整組織架構(gòu)，進軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。這標(biāo)志著BAT已經(jīng)集體吹響了ToB的號角。

騰訊在去年9月30日，新成立了“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群”（CSIG），2018年三季度財報首次公布云收入，前三季度收入逾60億元。

百度去年12月開啟組織架構(gòu)調(diào)整，智能云事業(yè)部升級為智能云事業(yè)群組（ACG）。2018年四季度財報中也首次公布了云收入，營收大概在11億。

BAT還在開啟大規(guī)模并購，以此加強自身在ToB領(lǐng)域的能力。

2018年4月，騰訊4億投資長亮，希望雙方能打造金融云產(chǎn)品，推出云＋端整體解決方案。

在剛剛過去的3月1日，百度戰(zhàn)略投資IT咨詢服務(wù)商漢得信息。漢得作為IT咨詢服務(wù)商本土龍頭企業(yè)，過去十幾年都在服務(wù)SAP、Oracle，它太清楚企業(yè)級客戶需要什么。百度渴望獲取漢得的行業(yè)理解、解決方案。

BAT集體征戰(zhàn)ToB對中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言當(dāng)然是一件好事。不過去年和今年的幾場并購，說明互聯(lián)網(wǎng)公司征戰(zhàn)ToB還需要一定的經(jīng)驗積累。并購，很大程度就是上“強化課”，補足短板。

1、生態(tài)建設(shè)能力的強化。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，很多非標(biāo)準(zhǔn)化的問題需要得到解決，這就需要生態(tài)中其他伙伴介入。從數(shù)據(jù)中心資源到技術(shù)能力，再到合作伙伴的數(shù)量以及質(zhì)量，企業(yè)客戶的關(guān)系穩(wěn)定。各要素環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)的是乘數(shù)效應(yīng)。

2、垂直場景落地能力的強化。各行各業(yè)的場景差距很大，互聯(lián)網(wǎng)公司對技術(shù)在各行業(yè)的應(yīng)用理解也有所不同，騰訊可能長于社交，阿里可能長于電商，百度可能更懂搜索。不過到了其他領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)公司還是需要更多第三方的協(xié)助，并購的目的正是如此。

3、強化端側(cè)的解決方案能力?；ヂ?lián)網(wǎng)公司在云的建設(shè)上并不落伍，甚至已超出相當(dāng)一部分ICT企業(yè)，但在端的建設(shè)上還有待加強，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中缺乏落地能力。在兜售解決方案的時候，其實就像是賣工具箱，錘子、梅花起子、十字起子、小電筒都要有，但互聯(lián)網(wǎng)公司目前急缺在現(xiàn)場實施服務(wù)的工程人員。

總的來說，互聯(lián)網(wǎng)陣營征戰(zhàn)ToB市場還有待沉下去、攤開來、揪細(xì)節(jié)，很多問題并不是短期內(nèi)就可以解決的，還需要沉下心慢慢來。

二

生態(tài)的“利他思維”

這些能力恰恰是華為在面對ToB客戶時相對較強的部分。和BAT盡量想把ToB市場的服務(wù)商、咨詢商收入囊中的時候，華為一直堅持“三不”原則：不碰應(yīng)用，不碰數(shù)據(jù)，不做股權(quán)投資。

同時做這些事情，正如裁判員又做運動員，很容易導(dǎo)致一連串的反應(yīng)。比如搶了合作伙伴的蛋糕引發(fā)不滿，或者因為親疏有別導(dǎo)致合作伙伴的猜忌。

這也恰恰是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去在做消費互聯(lián)網(wǎng)時常常愛干的事情。坦率說，消費互聯(lián)網(wǎng)更像流量生意，企業(yè)這么做無可厚非。但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中技術(shù)壁壘高，得罪合作伙伴往往會導(dǎo)致關(guān)鍵業(yè)務(wù)無法推進。作為生態(tài)中的組織者，必須尊重合作伙伴。

用華為EBG中國區(qū)總裁蔡英華的話來說，無論是云的時代還是數(shù)字化時代，生態(tài)發(fā)展中有兩個點絕不能改變，第一是以客戶為中心，第二是利他思維。

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