摘要：年月，微軟市值首次超過(guò)億美元。目前，全球市值超過(guò)億美元的另外兩家公司是蘋果和谷歌母公司。近日，的新書英文版上市，其中披露了很多微軟轉(zhuǎn)型的內(nèi)幕，揭示了億美元市值背后的故事。這些，也是今天微軟轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的基本來(lái)源。

2017年10月，微軟市值首次超過(guò)6000億美元。這是Satya Nadella成為微軟第三任CEO后，所創(chuàng)造的新微軟歷史，上一次微軟市值超過(guò)6000億美元，還是在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時(shí)候，距今已經(jīng)17年。目前，全球市值超過(guò)6000億美元的另外兩家公司是蘋果和谷歌母公司Alphabet。

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自從2014年2月被宣布成為微軟新一任CEO至今的短短三年間，微軟在Satya的手上發(fā)生了歷史性的變化。不僅微軟的股價(jià)翻番，商業(yè)模式也發(fā)生了根本性的變化，特別是隨著向云轉(zhuǎn)型而重塑產(chǎn)業(yè)生態(tài)與合作伙伴關(guān)系，而這一切都根源于對(duì)微軟文化的再造。

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近日，Satya的新書《Hit Refresh》英文版上市，其中披露了很多微軟轉(zhuǎn)型的內(nèi)幕，揭示了6000億美元市值背后的故事。

管理：永恒的難題

《Hit Refresh》中記錄了Satya在美國(guó)Wisconsin大學(xué)的研究生畢業(yè)論文題目是開(kāi)發(fā)較佳的Heuristics（啟發(fā)式）算法，即在NP時(shí)間里完成最復(fù)雜的圖像繪圖任務(wù)。

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所謂NP（nondeterministic polynomial time，NP完全）問(wèn)題，是世界七大數(shù)學(xué)難題之一，簡(jiǎn)單理解就是能否在有限的時(shí)間里最快的搜索到正確答案。換句話說(shuō)，就是能否在一定的時(shí)間里解決一個(gè)有無(wú)限可能答案的問(wèn)題。因?yàn)闀r(shí)間有限，所以得出的答案雖然可行，但可能不是較佳答案，那么在這種情況下是馬上就解決問(wèn)題呢，還是無(wú)限等待下去直至找到較佳答案？

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Satya說(shuō)，類似NP完全這樣的理論計(jì)算，讓他非常著迷。而且這個(gè)研究的過(guò)程，是對(duì)CEO較好的訓(xùn)練——如何在有限的資源和條件中，靈活（nimble）的管理。管理，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)永恒的難題。

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板球的啟示

Satya非常癡迷于板球（Cricket）運(yùn)動(dòng)。板球運(yùn)動(dòng)對(duì)于Satya來(lái)說(shuō)，就像是令人驚嘆的俄羅斯小說(shuō)，在多個(gè)章回中充滿了各種情節(jié)和情節(jié)中的情節(jié)。而到了最終，可能一個(gè)天才般的擊球或三個(gè)靈巧的擲球，就能徹底改變整個(gè)局勢(shì)。

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Satya從他不算太長(zhǎng)的板球運(yùn)動(dòng)生涯中，總結(jié)出了三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力原則，而這三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力原則即使是他今天任CEO時(shí)也依然有效：

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第一個(gè)原則是在不確定的局勢(shì)中、甚至是可怕的對(duì)手面前，猛烈和帶有激情的競(jìng)爭(zhēng)。第二個(gè)原則是把團(tuán)隊(duì)放在第一位，而不是你自己的個(gè)人得失或榮譽(yù)。一個(gè)不把團(tuán)隊(duì)放在第一位的天才隊(duì)員，能夠毀掉整個(gè)團(tuán)隊(duì)。第三個(gè)原則是鼓舞他人的信心、激發(fā)出他人較好的一面。要掌握何時(shí)介入、以及如何能帶出個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的信心，這非常有技巧。

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Satya在書中表示，這三大原則一直貫穿了他生活和工作中的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，從一個(gè)微軟工程師到負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的高管，他從來(lái)都不是按常規(guī)來(lái)管理業(yè)務(wù)，而是集中精力于文化以及想像那些具有可能性的方向。這些，也是今天微軟轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的基本來(lái)源。

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Satya還在書中提及Joseph O’Neill的小說(shuō)《Netherland》，其中描繪了板球運(yùn)動(dòng)的魅力：11個(gè)隊(duì)員圍繞擊球手形成一致隊(duì)形，不斷重新回到原點(diǎn)再組織新的進(jìn)攻?！熬拖癫粩嘀貜?fù)的肺部運(yùn)動(dòng)一樣，整個(gè)場(chǎng)地通過(guò)這些發(fā)光的運(yùn)動(dòng)員在不停的呼吸”，Joseph O’Neill的小說(shuō)如此形容。Satya在成為CEO后，在思考公司文化變革的時(shí)候，就會(huì)想到這個(gè)比喻。

云計(jì)算變革到底是什么？

Satya在書中回憶2008年的時(shí)候，微軟的上空正聚起了風(fēng)暴。當(dāng)時(shí)，微軟的生命線，即PC的發(fā)貨量，正處于持平的狀態(tài)。蘋果和谷歌智能手機(jī)與平板電腦正在崛起，帶來(lái)了不斷增長(zhǎng)的搜索和在線廣告營(yíng)收。而亞馬遜快速發(fā)布了AWS云服務(wù)，正把自己建立為未來(lái)若干年內(nèi)快速增長(zhǎng)、利潤(rùn)豐厚的云服務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

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云計(jì)算的到來(lái)，其背后的邏輯其實(shí)非常簡(jiǎn)單。1980年代由微軟、英特爾、蘋果等領(lǐng)導(dǎo)的PC變革，把計(jì)算能力帶來(lái)了全球每一個(gè)家庭和企業(yè)。1990年代進(jìn)入了PC客戶端/服務(wù)器時(shí)代，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的用戶可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù)而不再使用軟盤。然而，亞馬遜、Office 365、谷歌、Facebook等大規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)的到來(lái)，讓PC服務(wù)器再也跟不上這些業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。

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云計(jì)算的到來(lái)，改變了計(jì)算的經(jīng)濟(jì)學(xué)。云計(jì)算把計(jì)算資源進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化和池化，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化運(yùn)維，允許以自服務(wù)、按用量計(jì)費(fèi)的方式彈性擴(kuò)容或縮容。而云服務(wù)商在全球投資大量的數(shù)據(jù)中心，再把這些數(shù)據(jù)中心的計(jì)算能力以低價(jià)格租出去。這就是云計(jì)算變革。

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2008年，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒(méi)有開(kāi)始之前，微軟股票就開(kāi)始下滑。在2008年6月，Amazon云服務(wù)已經(jīng)有18萬(wàn)名開(kāi)發(fā)者在其上開(kāi)發(fā)應(yīng)用與服務(wù)了，而那時(shí)微軟還沒(méi)有自己的可商用的云服務(wù)。

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不過(guò)當(dāng)時(shí)，Steve Ballmer對(duì)于未來(lái)有了一個(gè)設(shè)想，這就是在線搜索和廣告業(yè)務(wù)，后來(lái)被重新發(fā)布時(shí)命名為Bing，Bing也是微軟第一個(gè)誕生于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)。據(jù)Satya在書中回憶，當(dāng)時(shí)Steve Ballmer之所以要投資這項(xiàng)業(yè)務(wù)，是因?yàn)锽ing搜索在Windows和Office之外給了微軟新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，而新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域讓微軟可以發(fā)展出新的技術(shù)，這就是做Bing的初衷。

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Satya記得當(dāng)時(shí)Steve來(lái)找他去負(fù)責(zé)Bing開(kāi)發(fā)部門的時(shí)候，是這樣說(shuō)的：“這也許是你在微軟的最后一份工作，如果你失敗了就沒(méi)有‘降落傘’了，你可能直接‘撞地’?！?/p>

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而在當(dāng)時(shí)，Satya已經(jīng)在負(fù)責(zé)微軟Dynamics部門，雖然Dynamics在當(dāng)時(shí)也是微軟的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，但Satya已經(jīng)獨(dú)擋一面、端到端的全鏈接管理Dynamics業(yè)務(wù)。那么，Satya為什么會(huì)同意接手Bing開(kāi)發(fā)部門呢？有一天晚上9點(diǎn)鐘，Satya驅(qū)車來(lái)到了微軟總部的88號(hào)樓，當(dāng)時(shí)的Bing開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)就在這里工作。而當(dāng)時(shí)Satya看到的是整個(gè)Bing開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在深夜9點(diǎn)鐘仍然滿員工作，每個(gè)人都在吃著外賣。

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Satya自問(wèn)，是什么讓這些人這么忘我的工作？于是，他加入了。

在線業(yè)務(wù)的四大技能

很快，Satya就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)在線、云規(guī)模、需要從手機(jī)接入而非從桌面接入的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，需要四大技能：

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一是盡管Satya當(dāng)時(shí)自認(rèn)為已經(jīng)很懂分布式計(jì)算，但他發(fā)現(xiàn)在面向云規(guī)模架構(gòu)的時(shí)候，他需要重新學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)分布式計(jì)算。簡(jiǎn)單地說(shuō)，分布式計(jì)算就是在互聯(lián)的計(jì)算機(jī)之間進(jìn)行通信和協(xié)調(diào)任務(wù)。當(dāng)互聯(lián)的計(jì)算機(jī)的規(guī)模大到了全球化分布、超過(guò)百萬(wàn)臺(tái)服務(wù)器的時(shí)候，這種超大規(guī)模分布式計(jì)算就顯然不同于以往在一個(gè)國(guó)家或小區(qū)域范圍內(nèi)的分布式計(jì)算。

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第二：需要精于消費(fèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。之前的軟件設(shè)計(jì)，都是由工程師“想像”出來(lái)未來(lái)用戶需要什么樣的設(shè)計(jì)，再提前開(kāi)發(fā)出來(lái)。但互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)較大的特點(diǎn)是實(shí)時(shí)在線，可以實(shí)時(shí)實(shí)驗(yàn)和檢測(cè)不同設(shè)計(jì)的效果，并由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)最終哪個(gè)設(shè)計(jì)勝出。有的時(shí)候，哪怕一個(gè)小小的顏色差異或字體大小，都能極大影響消費(fèi)者的在線行為意愿。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)設(shè)計(jì)，在很多時(shí)候都是反經(jīng)驗(yàn)的，屬于典型的以用戶為中心，而不是以工程師為中心。

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第三：必須要學(xué)會(huì)構(gòu)建一個(gè)由兩個(gè)用戶群體構(gòu)成的在線市場(chǎng)，一方面是在線搜索的消費(fèi)者，一方面是廣告商。類似搜索這樣的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，需要為兩方都設(shè)計(jì)很好的用戶體驗(yàn)。如果能吸引更多的搜索用戶，自然就能吸引更多的廣告主，這是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這樣一個(gè)在線“拍賣交易”的模式，對(duì)于微軟來(lái)說(shuō)也是頭一次。

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最后：需要擅于把機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)應(yīng)用到在線業(yè)務(wù)中。當(dāng)時(shí)微軟需要用機(jī)器學(xué)習(xí)同時(shí)做到兩件事，識(shí)別用戶搜索的意圖和目的，然而再把搜索意圖精準(zhǔn)地匹配到從互聯(lián)網(wǎng)海量?jī)?nèi)容與信息分析得出的知識(shí)。

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Bing搜索對(duì)于微軟來(lái)說(shuō)，是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，為以后開(kāi)發(fā)公有云服務(wù)打下了基礎(chǔ)。在這個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程中，Satya領(lǐng)悟到了上述四大技能的重要性。

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在書中，Satya也提到了由當(dāng)時(shí)微軟CTO也是最后一任CTO Ray Ozzie所開(kāi)發(fā)的公有云服務(wù)。自2008年，Ray Ozzie就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始一個(gè)代碼名為“Red Dog”的高度機(jī)密的云架構(gòu)產(chǎn)品。

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Satya提及他曾與Red Dog團(tuán)隊(duì)有過(guò)接觸，他很快發(fā)現(xiàn)Red Dog及其所處的當(dāng)時(shí)的微軟STB（服務(wù)器與開(kāi)發(fā)工具）團(tuán)隊(duì)，與Bing是兩個(gè)世界。STB是微軟繼Windows和Office之后的第三大業(yè)務(wù)部門，也擁有眾多分布式計(jì)算專家。然而，Satya發(fā)現(xiàn)，Red Dog團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)并沒(méi)有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，可以與所開(kāi)發(fā)的云服務(wù)形成一個(gè)閉環(huán)。當(dāng)時(shí)的Red Dog產(chǎn)品，還是基于微軟已有的客戶而開(kāi)發(fā)的，這其實(shí)缺乏大規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)架構(gòu)產(chǎn)品的驗(yàn)證與檢驗(yàn)。

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2010年晚期，Ray Ozzie離開(kāi)了微軟。在Ray離開(kāi)微軟的時(shí)候，留下了一個(gè)備忘錄，其中提到“任何一個(gè)大型組織的變革，如果想要持久的話，必須來(lái)自組織內(nèi)部，這是一個(gè)不容辯駁的事實(shí)”。換言之，就是微軟的變革與轉(zhuǎn)型，必須來(lái)自微軟內(nèi)部。

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SteveBallmer確實(shí)也在2010年時(shí)對(duì)外宣稱微軟要“All In”云，在研發(fā)上也投資87億美元，其中大部分是云技術(shù)相關(guān)。但那時(shí)，微軟仍然缺乏一個(gè)清晰的云愿景。在這個(gè)轉(zhuǎn)折時(shí)刻，Steve Ballmer要求Satya來(lái)領(lǐng)導(dǎo)STB部門，該部門今天發(fā)展成為了微軟云與企業(yè)業(yè)務(wù)部門。

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不得不說(shuō)，Steve Ballmer對(duì)今天微軟云的市場(chǎng)地位是有重要貢獻(xiàn)的，在2010年的時(shí)候Steve Ballmer認(rèn)為微軟要快速向云轉(zhuǎn)型，特別是Office軟件要首先轉(zhuǎn)型到云端。今天微軟能達(dá)到6000億美元的市值，在很大程度上與Office的SaaS化是直接相關(guān)的。

轉(zhuǎn)型并非易事

Satya在書中坦言，微軟作為一家公司，已經(jīng)明顯錯(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，無(wú)論如何不能再錯(cuò)失云的機(jī)遇。

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從2008年到2011年的三年間，Satya在Bing的開(kāi)發(fā)與工程工作，讓他為接下來(lái)領(lǐng)導(dǎo)STB部門向云轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。正如Satya當(dāng)年離開(kāi)Sun微系統(tǒng)公司到微軟來(lái)幫助Windows NT部門打開(kāi)市場(chǎng)一樣，在云時(shí)代到來(lái)的時(shí)候，Satya準(zhǔn)備幫助微軟云打開(kāi)機(jī)遇之門。

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然而，STB向云轉(zhuǎn)型，并非易事。在2011年的時(shí)候，STB正值業(yè)務(wù)的頂峰，如同其它所有成功的企業(yè)或產(chǎn)品一樣，在成功的時(shí)候，往往就會(huì)錯(cuò)失未來(lái)。當(dāng)時(shí)，STB在權(quán)衡云業(yè)務(wù)的重要性面前，陷入了嚴(yán)重的分裂：STB的領(lǐng)導(dǎo)者們一方面承認(rèn)云計(jì)算的重要性，另一方面又強(qiáng)調(diào)要專注于現(xiàn)有的服務(wù)器業(yè)務(wù)。Windows Server和SQL Server兩大服務(wù)器業(yè)務(wù)，不僅讓STB在微軟內(nèi)部揚(yáng)名，也讓微軟在產(chǎn)業(yè)中占有重要的地位。而這兩大業(yè)務(wù)，讓STB在成功面前，裹足不前。

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Satya對(duì)于云業(yè)務(wù)有著自己的見(jiàn)解和思路，未來(lái)已經(jīng)在他的胸中，但他需要鼓勵(lì)和激勵(lì)STB團(tuán)隊(duì)的熱情和渴望，與他一直走向云的未來(lái)。Satya援引他父親作為一名資深印度官員的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)：創(chuàng)建一個(gè)可持久和可持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，這遠(yuǎn)比其它任務(wù)更為重要也更為艱難。Satya還明確表示，這種組織建設(shè)不能通過(guò)強(qiáng)制式的一致認(rèn)同來(lái)獲得，而必須要有一個(gè)清晰的愿景和相應(yīng)的組織文化，從而激勵(lì)自上而下和自下而上的進(jìn)步。

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此外，Satya還在書中援引了1949年美國(guó)MannGulch森林火災(zāi)的例子，當(dāng)時(shí)一共有13位救火小組成員殉難。美國(guó)作家Norman Maclean據(jù)此寫了一本小說(shuō)《Young Men and Fire》，Satya在上MBA期間讀了這本書，書中提到了一個(gè)事實(shí)：最終逃出大火的隊(duì)長(zhǎng)，知道一個(gè)逃生的小技巧，即為了逃離大火，要?jiǎng)?chuàng)建小火，但沒(méi)有隊(duì)員愿意相信他。這個(gè)例子說(shuō)明，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，要共享上下文背景信息、建立信任和信用是非常重要的。也就是說(shuō)不能簡(jiǎn)單地告訴團(tuán)隊(duì)要怎么樣，而分享為什么要這樣做，以及這樣做了的結(jié)果是什么，還要身體力行地示范，通過(guò)一兩個(gè)小成功來(lái)建立信任與信用。

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在Satya進(jìn)入STB團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他需要說(shuō)服團(tuán)隊(duì)，從一個(gè)可以付每個(gè)成員工資的服務(wù)器與開(kāi)發(fā)工具大生意，轉(zhuǎn)向一個(gè)在當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有任何收入的“小小”云業(yè)務(wù)。為了做到這點(diǎn)，他需要與團(tuán)隊(duì)共享背景信息，他決定不把Bing團(tuán)隊(duì)成員帶到STB來(lái)?！白兓?，要從內(nèi)部發(fā)生，要從核心發(fā)生”，這是可以讓變革持續(xù)的方法。

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當(dāng)時(shí)的STB管理團(tuán)隊(duì)相當(dāng)分散，每一個(gè)高管都有自己的一塊業(yè)務(wù)，每一個(gè)高管都獨(dú)自負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)而不與其他人交流，更為困難的是每一個(gè)高管都認(rèn)為自己應(yīng)該獲得Satya的職位。對(duì)于一個(gè)叫作“云”的小業(yè)務(wù)，他們想置身事外。于是Satya開(kāi)始與STB管理團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員交流，把脈每一個(gè)高管的思路和情緒。新的方向出現(xiàn)了，這就是大家都能接受的混合云方向，既是云優(yōu)先的策略，但也保留在on premise本地部署的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，可以為客戶提供跨私有、本地和公有云的混合云服務(wù)。

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混合云的架構(gòu)讓整個(gè)STB組織上上下下都能夠接受，也符合整個(gè)市場(chǎng)的趨勢(shì)和用戶需求，讓團(tuán)隊(duì)整體打消了顧慮，在STB內(nèi)部打開(kāi)了創(chuàng)新的空間。與此同時(shí)，已經(jīng)孵化了一段時(shí)間的Red Dog項(xiàng)目，仍在STB處于邊緣地位，是時(shí)候把Red Dog“扶正”了。Red Dog早期成員Mark Russinovich，后來(lái)也是Azure的CTO，已經(jīng)對(duì)未來(lái)之路有了計(jì)劃，但還需要一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)支撐。

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Satya找來(lái)了Scott Guthrie，一個(gè)資深微軟工程師，來(lái)負(fù)責(zé)Azure的整個(gè)開(kāi)發(fā)工程。之前負(fù)責(zé).NET和Visual Studio的JasonZander，來(lái)到了Azure負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施和架構(gòu)。之前在雅虎的著名大數(shù)據(jù)專家Raghu Ramakrishnan、CoucHBase聯(lián)合創(chuàng)始人James Philips也加入到了Azure團(tuán)隊(duì)。此外，還有Joy Chik和Brad Anderson負(fù)責(zé)移動(dòng)端管理解決方案，讓微軟云可跨Windows、iOS和安卓設(shè)備。JuliaLiuson潘正磊接手了Visual Studio，讓其成為跨平臺(tái)的開(kāi)發(fā)工具。

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除了找來(lái)技術(shù)高手外，Satya也找了業(yè)務(wù)高手。Takeshi Numoto從Office團(tuán)隊(duì)來(lái)到了STB，負(fù)責(zé)制定新的業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃和基于按云使用量計(jì)費(fèi)的商業(yè)模式，同時(shí)還負(fù)責(zé)打包不同的云解決方案以滿足客戶的需求。

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在Azure早期，Satya就為Azure找了一個(gè)差異化定位：數(shù)據(jù)和人工智能的能力。Raghu所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)就設(shè)計(jì)和構(gòu)建了可存儲(chǔ)和處理超大規(guī)模數(shù)據(jù)的平臺(tái)，而微軟之前通過(guò)Bing、Xbox Kinect和Skype等產(chǎn)品積累的AI能力，可以通過(guò)Azure對(duì)外輸出，于是Satya找來(lái)了Amazon的機(jī)器學(xué)習(xí)專家Joseph Sirosh。

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Satya很注重與客戶的溝通，他通常會(huì)帶上自己的高管和工程師們一起，到客戶那開(kāi)會(huì)，以當(dāng)面了解客戶的需求。在一次去舊金山灣區(qū)的會(huì)上，他們遇到了一群創(chuàng)業(yè)公司，與創(chuàng)業(yè)公司開(kāi)完會(huì)后，Satya及當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)就明確了要支持Linux。那天開(kāi)完當(dāng)天所有的會(huì)議后，Satya與Scott Guthrie及團(tuán)隊(duì)一邊走向停車場(chǎng)，一起討論要為Azure提供一流的Linux支持，等到了停車場(chǎng)的時(shí)候，決心就已經(jīng)下了。

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為L(zhǎng)inux提供全面支持，對(duì)于微軟來(lái)說(shuō)不亞于一場(chǎng)劇烈的文化變革。長(zhǎng)期以來(lái)，微軟的教條思想是視開(kāi)源為敵人。再也不能這樣了！Satya在書中回憶，除了滿足用戶的需求外，更為重要的是不能從后視鏡中看機(jī)會(huì)，而要以未來(lái)的思維和角度看機(jī)會(huì)。于是，Windows Azure被更名為Microsoft Azure，以表明微軟云不是僅關(guān)注Windows。

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在微軟創(chuàng)造云業(yè)務(wù)的時(shí)候，還有一個(gè)重要的文化改變，這就是持續(xù)的運(yùn)維服務(wù)文化。之前，微軟已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了Office 365、Bing和XboxLiv等大型互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，但現(xiàn)在Azure每天每分鐘都要服務(wù)全球成千上萬(wàn)的企業(yè)業(yè)務(wù)，這種對(duì)技術(shù)和服務(wù)上的要求，也是前所未有、前人沒(méi)有遇到過(guò)的，這就要求微軟不斷地在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

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為此，微軟提出了“Live site first”文化。當(dāng)云服務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，微軟會(huì)通過(guò)一個(gè)Skype在線電話會(huì)議，召集所有相關(guān)的工程師和現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)人員，一起協(xié)調(diào)和解決問(wèn)題，同時(shí)還會(huì)尋根溯源、刨根問(wèn)底式地解析問(wèn)題的根源到底在哪里，以便從中學(xué)習(xí)和進(jìn)步。引導(dǎo)這個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵，不在于互相指責(zé)或給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)恐慌，而是要幫助大家一起解決問(wèn)題并從中學(xué)習(xí)。

直面歷史包袱

當(dāng)Steve Ballmer把微軟CEO的棒子交給Satya的時(shí)候，他對(duì)Satya說(shuō)不要試圖取悅Bill Gates或其他人，“做你自己”。盡管Satya是一個(gè)老微軟人，Steve Ballmer告訴Satya，可以重新開(kāi)始，就像刷新網(wǎng)頁(yè)、重新加載一頁(yè)新的網(wǎng)頁(yè)——微軟的下一頁(yè)。Satya當(dāng)時(shí)給董事會(huì)的備忘錄，就叫作“Renewal of Microsoft”（重振微軟）。

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眾所周知，Satya對(duì)微軟的文化變革做出了重大貢獻(xiàn)。其中一個(gè)重要的貢獻(xiàn)，就是如何解決歷史遺留問(wèn)題，特別是Satya剛上任時(shí)繼承的一個(gè)剛并購(gòu)來(lái)的Nokia。并購(gòu)Nokia的決定僅在Satya上任前5個(gè)月就宣布了，在那時(shí)微軟很絕望地要在智能手機(jī)和移動(dòng)市場(chǎng)發(fā)力，而當(dāng)時(shí)Windows Phone的市場(chǎng)份額不到4%，無(wú)論是蘋果還是谷歌都在市值上達(dá)到了新高，而盡管在Ballmer任職的2000到2014年間微軟營(yíng)收翻了三倍、利潤(rùn)翻了兩倍，微軟的股票卻一直裹足不前甚至出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。

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Satya在書中坦言，當(dāng)Steve Ballmer讓高管團(tuán)隊(duì)們對(duì)Nokia收購(gòu)案投票以測(cè)試團(tuán)隊(duì)對(duì)這一決定的意見(jiàn)時(shí)，Satya投的是反對(duì)票。Satya認(rèn)為，盡管微軟非常想要在移動(dòng)手機(jī)市場(chǎng)做出成績(jī)，但收購(gòu)Nokia并不能解決問(wèn)題。Satya認(rèn)為，這個(gè)世界不需要第三種手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)，除非能真正改變游戲規(guī)則。等到Satya成為CEO后，微軟在移動(dòng)手機(jī)市場(chǎng)的更加落后了，“已經(jīng)太晚了”。Satya不得不勾銷這宗收購(gòu)、消減1.8萬(wàn)個(gè)工作崗位。

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從Nokia的收購(gòu)案中，Satya總結(jié)：如果收購(gòu)一個(gè)在市場(chǎng)中處于弱勢(shì)的公司，這將是冒險(xiǎn)之舉。在移動(dòng)市場(chǎng)，微軟除非有不一樣的產(chǎn)品或技術(shù)，才能重返智能手機(jī)市場(chǎng)。而微軟的優(yōu)勢(shì)在于：為Windows開(kāi)發(fā)不一樣的硬件、讓計(jì)算更加個(gè)人化個(gè)性化、讓云跨平臺(tái)和設(shè)備。Satya認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在移動(dòng)設(shè)備方面占了優(yōu)勢(shì)，而微軟則在移動(dòng)體驗(yàn)方面有優(yōu)勢(shì)，這種移動(dòng)體驗(yàn)是由云技術(shù)所支撐，這才是微軟要在移動(dòng)市場(chǎng)中要做的事情。

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直面公司的歷史包袱和找到解決之道，是公司轉(zhuǎn)型以及扭轉(zhuǎn)公司文化氛圍的最直接方法，也是不可避免要做的事情，越早解決歷史包袱、越能早日走上新的旅程。在Satya上任的活動(dòng)上，他發(fā)表了著名的演講：“我們所在行業(yè)不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新。這將是我們集體的挑戰(zhàn)——讓微軟在移動(dòng)為先、云為先的世界里繁榮起來(lái)?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)班子的轉(zhuǎn)型

SatyaNadella對(duì)微軟的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了改造。微軟較高管（Senior Leader Team，SLT）每周固定開(kāi)會(huì)，討論公司的重大事項(xiàng)、面臨的重大機(jī)遇以及一些艱難的決策。SLT由一群頂尖的人才組成，包括工程師、研究員、管理者與市場(chǎng)營(yíng)銷人員。

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Satya任下的SLT包括：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展的Peggy Johnson，之前為GE軍用電子部門的工程師以及高通公司的高管；負(fù)責(zé)人力資源以及微軟文化轉(zhuǎn)型的KathleenHogan，之前在Oracle公司負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的KurtDelbene，一個(gè)資深微軟高管，曾在奧巴馬時(shí)期離開(kāi)微軟，負(fù)責(zé)奧巴馬政府的healthcare.gov項(xiàng)目，后返回微軟；負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件與服務(wù)業(yè)務(wù)的陸奇，曾在雅虎待了十年的高管，后離開(kāi)微軟加入了百度；CFO Amy Hood，曾在高盛任投資銀行家；微軟總裁及首席法律官Brad Smith，于1986年加入微軟，是職業(yè)律師；Scott Guthrie，接替Satya負(fù)責(zé)微軟云和企業(yè)業(yè)務(wù)，自杜克大學(xué)畢業(yè)后即加入微軟至今；TerryMyerson，負(fù)責(zé)Windows及設(shè)備業(yè)務(wù)，自杜克大學(xué)畢業(yè)后創(chuàng)建了Interse公司（后被微軟收購(gòu)）；Chris Capossela，微軟首席營(yíng)銷官，自哈佛畢業(yè)后即加入微軟，家里在波士頓運(yùn)營(yíng)一家意大利餐館；Kevin Turner，前沃爾瑪高管，加入微軟為首席運(yùn)營(yíng)官并負(fù)責(zé)全球銷售，后離開(kāi)微軟加入一家對(duì)沖基金公司；Harry Shum沈向洋，微軟人工智能與研究部門負(fù)責(zé)人，卡耐基梅隆大學(xué)機(jī)器人專業(yè)畢業(yè)、計(jì)算機(jī)視覺(jué)與圖像專家。

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根據(jù)《Fast Company快公司》雜志對(duì)《Hit Refresh》的一篇封面報(bào)道，每周五早上8點(diǎn)，微軟SLT們就聚集在Nadella辦公室對(duì)面大會(huì)議室的一個(gè)馬蹄型桌子邊上。一個(gè)6月的周五，Satya穿著輕松的微軟AI學(xué)校T-shirt走進(jìn)來(lái)，拿著一臺(tái)微軟Surface電腦，坐在桌子的中間部位，拿起葡萄和鳳梨干，邊吃邊跟走進(jìn)來(lái)的人打招呼。

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SLT會(huì)議以Satya主持的“Researcher of Amazing”環(huán)節(jié)開(kāi)始，主要是分享在微軟公司發(fā)生的那些令人驚奇的人和事情，接著微軟土耳其的工程師通過(guò)視頻會(huì)議開(kāi)始展示一個(gè)為視力障礙者開(kāi)發(fā)的APP，這個(gè)APP可以發(fā)聲閱讀書籍；輕松開(kāi)場(chǎng)環(huán)節(jié)過(guò)后，SLT們開(kāi)始討論公司事務(wù)，有的時(shí)候會(huì)長(zhǎng)達(dá)7小時(shí)之久。

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自Satya成為CEO之后，SLT會(huì)議的氛圍輕松了許多。之前，所有微軟的會(huì)議，參加者都必須提前做好充足的準(zhǔn)備，開(kāi)會(huì)的時(shí)候并不是討論問(wèn)題，而是被測(cè)試是否能夠現(xiàn)場(chǎng)馬上給出正確答案，開(kāi)會(huì)者更多是在展現(xiàn)自己有多聰明。而在Satya的領(lǐng)導(dǎo)下，這個(gè)“炫耀自己有多聰明”的文化被更具同情心和同理心的文化替代了。

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在2014年2月，Satya接手CEO后，就要求高管們都讀一本Marshal Rosenberg寫的《Nonviolent Communication》(非暴力溝通)?！胺潜┝贤ā庇蒑arshal Rosenberg于1960年代提出，主要針對(duì)在有沖突性的溝通中使用脅迫、威脅、誘導(dǎo)性語(yǔ)言以讓對(duì)方感受到恐懼、害怕甚至受辱，而這就會(huì)導(dǎo)致溝通的對(duì)象不敢或不能講出自己的真實(shí)需求、感受、感知，從而導(dǎo)致沖突持續(xù)下去?！胺潜┝贤ā眲t有三個(gè)層面：一是自我同理，即對(duì)內(nèi)心自己的同情與同理心；二是對(duì)他的同理，即對(duì)他人的同情與同理心；三是誠(chéng)實(shí)的自我表達(dá)，既通過(guò)真誠(chéng)自我表達(dá)來(lái)引起他人的真誠(chéng)回應(yīng)。

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為了推動(dòng)微軟高管的轉(zhuǎn)型，每年公司都會(huì)組織150個(gè)左右較高管的年會(huì)，到離微軟總部附近2個(gè)多小時(shí)車程的地方，共同討論公司的戰(zhàn)略。這個(gè)較高管年會(huì)通常也會(huì)被看成是一種特權(quán)，而自Satya接任CEO就往這個(gè)年會(huì)里增加了很多新鮮血液，包括一些并不是高管的同事也受到邀請(qǐng)。受邀者有被收購(gòu)公司的創(chuàng)始人，但這些被收購(gòu)公司的創(chuàng)始人可能并沒(méi)有資格參加高管年會(huì)，甚至這些創(chuàng)始人的主管的主管都沒(méi)有資格參與高管年會(huì)，但Satya仍然安排了。Satya甚至還邀請(qǐng)了客戶參與微軟的高管年會(huì)，讓微軟高管們直接聆聽(tīng)客戶的聲音。

領(lǐng)導(dǎo)微軟的文化變革

在走上新旅程的時(shí)候，還是要回答最基礎(chǔ)的問(wèn)題：企業(yè)為何存在？下一篇章要做什么？Satya上任之初，也不斷通過(guò)與高管、員工和客戶見(jiàn)面的機(jī)會(huì)，思考這個(gè)問(wèn)題。微軟也組織了多場(chǎng)員工的Focus Group小組討論，來(lái)獲取員工的反饋。

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在企業(yè)為何存在方面，Satya回到了微軟的出發(fā)點(diǎn)，也就是改變世界、把計(jì)算帶到世界的各個(gè)角落，只是今天這個(gè)計(jì)算不再指PC而是云甚至是人工智能。而微軟的下一個(gè)篇章要做什么，也是要回到微軟的初心，即通過(guò)產(chǎn)品讓人們能做到更多的事情。

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Satya通過(guò)收集各方反饋，確定了他作為微軟CEO第一年要做的幾件事情：清晰及經(jīng)常性溝通微軟的使命、世界觀、業(yè)務(wù)和創(chuàng)新的抱負(fù)；自上而上驅(qū)動(dòng)文化變革，把正確的團(tuán)隊(duì)放在正確的位置上；構(gòu)建新的、甚至是驚訝業(yè)界的合作伙伴，不斷拓展總體市場(chǎng)，并滿足客戶需求；做好準(zhǔn)備，抓住下一個(gè)創(chuàng)新和平臺(tái)遷移大潮，把微軟的機(jī)遇定義為移動(dòng)為先、云為先的世界，帶有緊迫感地驅(qū)動(dòng)執(zhí)行；要堅(jiān)持跨越時(shí)間的價(jià)值，為每一個(gè)人重建生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

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對(duì)于微軟的文化變革來(lái)說(shuō)，這是一家有著10萬(wàn)員工的全球化企業(yè)，在190多個(gè)國(guó)家市場(chǎng)有著業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。在這樣一個(gè)超大規(guī)模、多樣化的企業(yè)里，推行文化變革，首先要重新找到微軟的靈魂，再通過(guò)公司使命的方式表述出來(lái)，再清晰傳達(dá)到所有國(guó)家市場(chǎng)區(qū)域。Satya坦言，自從新的公司使命出臺(tái)后，他曾想做一些修改，但他牢記一個(gè)原則：前后一致遠(yuǎn)比完美更加重要。

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在2014年7月10日，微軟新財(cái)年開(kāi)始的前幾天，Satya向全公司發(fā)出了一封電子郵件，他寫道：“為了加速創(chuàng)新，我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，即我們的核心。我們必須全體理解和擁抱微軟能夠?yàn)槭澜缱龀霆?dú)特貢獻(xiàn)之處，以及我們將如何再次改變世界。前面的任務(wù)將比我們以往所有的成就更加大膽、更有抱負(fù)。在移動(dòng)為先、云為先的世界里，微軟是一家生產(chǎn)力和平臺(tái)公司。我們將重新發(fā)明生產(chǎn)力，讓全球每一個(gè)組織和個(gè)人都能做到更多、成就更多。”

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領(lǐng)導(dǎo)公司文化變革也非易事。什么是文化？文化其實(shí)看不見(jiàn)、摸不著、又真實(shí)存在。而又如何找到有力的抓手來(lái)推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型？這就更加困難。Satya以Growth Mindset為主題推動(dòng)整個(gè)微軟的文化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)：

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首先，要強(qiáng)迫癥式的關(guān)注客戶。微軟業(yè)務(wù)的核心必須是好奇心以及用偉大的科技來(lái)滿足用戶未能清楚表達(dá)和未滿足的需求，而這就需要深入的洞察和對(duì)用戶的同情心、同理心。其次，在創(chuàng)造多樣化和包含式（inclusion）業(yè)務(wù)的時(shí)候，微軟將處于較佳狀態(tài)。微軟的使命是服務(wù)于全球市場(chǎng)，那么微軟技術(shù)就必須反應(yīng)全球市場(chǎng)的需求，這就包括多樣化和囊括多種選擇、視角和意見(jiàn)。最后，微軟是一家公司，而不是多個(gè)“領(lǐng)主”組成的聯(lián)邦，微軟是由一群接受統(tǒng)一價(jià)值觀和使命的個(gè)體組成的“家庭”。

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Satya強(qiáng)調(diào)，微軟必須要開(kāi)放，這樣才能讓合作伙伴在微軟代碼的基礎(chǔ)上做修改，以適應(yīng)不同規(guī)模企業(yè)和組織的需求?！拔腋嬖V同事，他們應(yīng)該擁有（own）的是用戶業(yè)務(wù)場(chǎng)景，而不是代碼”。

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文化變革很困難，也可能會(huì)很痛苦。最根本的抵抗，來(lái)自于對(duì)未知的恐懼。較大的問(wèn)題是，前面沒(méi)有明確的答案，這讓很多人非?？只?。而我們今天就處于這樣一個(gè)時(shí)代，前面是人類歷史上從未遇到過(guò)的新情況、新機(jī)遇、新商業(yè)。Satya在書中說(shuō)，那些聲稱能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)技術(shù)走向的人，都不可信。這就需要GrowthMindset，在未知和抗拒中創(chuàng)新，只要有一個(gè)想法，就要去實(shí)踐。敢于在未知面前冒風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)快速犯錯(cuò)誤和快速失敗來(lái)修正，要承認(rèn)在前進(jìn)的道路上失敗是常態(tài)。

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有時(shí)候，就像小鳥(niǎo)學(xué)習(xí)飛翔。剛開(kāi)始總要撲棱一會(huì)兒，然后開(kāi)始小飛一把，最后就真的飛翔起來(lái)。學(xué)習(xí)飛翔的時(shí)候并不美麗，但真正飛起來(lái)的時(shí)候，那才是真正的美麗。今天微軟的6000億美元市值，也許才是微軟真正開(kāi)始飛翔的時(shí)候。

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最后，強(qiáng)調(diào)一下Satya對(duì)于創(chuàng)新的觀點(diǎn)，即不要圍繞用戶的設(shè)備轉(zhuǎn)，而是圍繞用戶的需求轉(zhuǎn)。而微軟的使命，是讓計(jì)算平民化（democratize computing），這是微軟自始自終的使命和要做的事情。在歷史的變遷中，計(jì)算的形態(tài)、設(shè)備和交付方式等可能會(huì)發(fā)生變化，但計(jì)算本身永恒不變。目前看來(lái)，計(jì)算的下一個(gè)形態(tài)很可能是人工智能，而人工智能正是微軟致力于平民化的下一個(gè)目標(biāo)。

軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)群

興趣范圍包括：Java，C/C++，Python，PHP，Ruby，shell等各種語(yǔ)言開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)交流，各種框架使用，外包項(xiàng)目機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、跳槽等交流

QQ群：26931708

Hadoop源代碼研究群

興趣范圍包括：Hadoop源代碼解讀，改進(jìn)，優(yōu)化，分布式系統(tǒng)場(chǎng)景定制，與Hadoop有關(guān)的各種開(kāi)源項(xiàng)目，總之就是玩轉(zhuǎn)Hadoop

QQ群：288410967?